В компании на сорок человек за год уволились двенадцать. Много это или в пределах нормы, руководитель не знает: цифру никто не считал, каждое увольнение обсуждали отдельно, и каждый раз находилась своя причина. Между тем двенадцать из сорока — это текучесть кадров 30%. На замену этих людей компания потратила примерно столько же, сколько заплатила бы им за три-четыре месяца работы. Ниже разбираем четыре вопроса. Как рассчитать текучесть кадров по формуле, которую примет и бухгалтер, и инвестор. Какая текучесть считается нормой в вашей отрасли. Во что обходится каждый ушедший. И что из этого можно исправить в компании без HR-отдела.
Главное: текучесть кадров = уволившиеся за период ÷ среднесписочная численность × 100%. Считать нужно не одну общую цифру, а три: по всей компании, по ушедшим в первый год и по каждому руководителю. Норма зависит от отрасли: 8-12% в IT, 25-40% в рознице, 40-80% в общепите. Уход одного сотрудника стоит компании от трёх до девяти его окладов. Больше половины увольнений в 2026 году случаются в первые полгода, и их причина — обещания на собеседовании, которые не совпали с работой.
Что такое текучесть кадров и почему в 2026 году её считают все
Текучесть кадров — это доля сотрудников, которые ушли из компании за период, от среднего числа работавших в этот период. Показатель отвечает на вопрос «как быстро компания теряет людей». В отличие от ощущений его можно сравнить с прошлым годом, с отраслью и с соседним отделом.
Последние три года рынок труда в России жил в режиме рекордной текучести. По данным Президентской академии, которые приводит «Коммерсантъ», в 2023-2024 годах примерно каждый третий работник в стране сменил работодателя. В 2025 году коэффициент выбытия по Росстату снизился с 33% до 29,5%, а найма — с 32% до 29%. Экономика охладилась, вакансий стало меньше, люди стали держаться за место. Но 29,5% по всей стране — это по-прежнему каждый третий-четвёртый сотрудник за год.
Для малого бизнеса это означает две вещи. Первая: если у вас текучесть 30%, вы не хуже рынка, но и рынок вам не помощник — при дефиците кадров замена каждого ушедшего занимает недели. Вторая: снижение текучести кадров на десять пунктов в компании на 40 человек — это четыре найма в год, которые не пришлось делать. В деньгах это сопоставимо с годовой зарплатой одного сотрудника.
Формула расчёта текучести кадров
Формула одна, а споров вокруг неё три: кого считать уволившимся, что брать за численность и за какой период. Разберём по порядку.
Базовая формула и пример
Коэффициент текучести кадров считают так:
Ктек = У ÷ ССЧ × 100%
где У — число сотрудников, уволившихся за период, ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.
Пример. В компании на 1 января работали 38 человек, на 31 декабря — 42. За год уволились 12. Среднесписочная численность в грубом приближении — (38 + 42) ÷ 2 = 40. Текучесть кадров: 12 ÷ 40 × 100% = 30%.
Период выбирайте год: за месяц цифра скачет от одного увольнения, за квартал её нельзя сравнить с отраслевыми ориентирами, потому что все они годовые. Считать при этом можно ежемесячно, нарастающим итогом: так вы увидите проблему в мае, а не в январе следующего года.
Кого считать уволившимся, а кого нет
Главный спор при расчёте текучести кадров — что ставить в числитель. Формально уволившийся — любой, с кем расторгли трудовой договор. Но для управления важна не всякая текучесть, а та, на которую можно повлиять. Поэтому принято делить её на естественную и излишнюю:
| Включать в текучесть | Не включать |
|---|---|
| Ушёл по собственному желанию | Сокращение штата и ликвидация подразделения |
| Уволен по инициативе работодателя за нарушения или не прошёл испытание | Выход на пенсию, призыв, переезд в другой регион |
| Соглашение сторон, если инициатива была работника | Истечение срочного договора, окончание сезона |
| Ушёл в первый год работы по любой причине | Смерть, длительная нетрудоспособность |
Декретный отпуск не увольнение: человек числится в штате, и в текучесть его не ставят. Совместителей и подрядчиков по ГПХ тоже не считают — они не входят в среднесписочную численность.
Если сомневаетесь, считайте два числа: «все увольнения» и «увольнения, которых можно было избежать». Первое для отчёта, второе для работы.
Среднесписочная численность без бухгалтера
Точную среднесписочную численность считают по методике Росстата. Сложите число сотрудников за каждый календарный день месяца и разделите на число дней. За выходные берётся численность предыдущего рабочего дня. Бухгалтер сдаёт этот показатель в отчётности, и у него его можно просто спросить.
Для управленческого расчёта хватает упрощения: сумма численности на первое число каждого месяца делится на двенадцать. Разница с точной методикой обычно в пределах одного-двух человек, на коэффициент это влияет на доли процента.
Три разреза, которые важнее общей цифры
Общая текучесть кадров 30% ничего не говорит о том, где именно течёт. Чтобы найти причину, разбейте число на три группы.
По стажу. Отдельно посчитайте ушедших в первые три месяца, в первый год и после года. Ранняя текучесть — до года — почти всегда проблема найма и адаптации, а не компании в целом. По данным hh.ru и Dream Job за июль 2026 года, 64% работников хотя бы раз уходили с новой работы в первые полгода. У 56% из них причина одна: обещанное на собеседовании разошлось с реальностью.
По руководителю. Если в отделе продаж за год ушли восемь из десяти, а в остальной компании четыре из тридцати, у вас нет текучести кадров. У вас есть один руководитель отдела продаж. Общая цифра 30% эту картину прячет.
По должности. Продавцы, курьеры и операторы уходят чаще инженеров и бухгалтеров везде, и сравнивать их между собой бессмысленно. Сравнивайте продавцов этого года с продавцами прошлого и с ориентиром по рознице.
Для такого расчёта нужно лишь одно: у каждого уволившегося должны быть записаны дата выхода, дата ухода, руководитель и причина. Без этого через год вы снова будете спорить, «много это или нет».
Норма текучести кадров по отраслям
Официальной нормы текучести кадров не существует, Росстат её не устанавливает. Ориентиры складываются из отраслевых HR-отчётов, и они заметно расходятся. Сводная таблица по данным обзоров 2025-2026 годов и отчётов площадок:
| Отрасль или группа | Ориентир годовой текучести |
|---|---|
| IT и разработка | 8-12% |
| Финансы, бухгалтерия | 7-10% |
| Производство | 10-18% |
| Строительство | 18-25% |
| Образование, медицина | 10-18% |
| Розничная торговля | 25-40% |
| Общепит и гостиницы | 40-80% |
| Массовые позиции: склад, доставка, колл-центр | 30-60% |
| Руководители | 0-5% |
Три оговорки, без которых таблица вредна.
Во-первых, «естественная» текучесть 3-5%, которую любят цитировать, взята из учебников по управлению персоналом и относится к крупным предприятиям с пожизненным наймом. В малом бизнесе 2026 года 10% — уже хороший результат.
Во-вторых, текучесть до 40% на испытательном сроке считают допустимой: часть людей должна уходить, для этого испытание и существует. Плохо не то, что уходят, а то, что уходят те, кого вы хотели оставить.
В-третьих, слишком низкая текучесть тоже сигнал. Если из компании три года никто не увольняется, а результаты не растут, у вас, скорее всего, застой. Люди сидят не потому, что всё хорошо, а потому, что не могут уйти или им не с чем сравнить.
Сколько стоит текучесть: расчёт на одном сотруднике
Оценки «замена стоит от шести до девяти окладов» кочуют из статьи в статью, но для малого бизнеса их лучше пересчитать на своих цифрах. Возьмём менеджера по продажам с зарплатой 80 000 ₽ в городе-миллионнике.
| Статья расходов | Расчёт | Сумма |
|---|---|---|
| Размещение вакансии и контакты кандидатов | по расчёту стоимости размещения | 10 000-15 000 ₽ |
| Время руководителя на отклики и собеседования | 15 часов × 900 ₽ | 13 500 ₽ |
| Простой места: 5 недель без менеджера | недополученная маржа, для продаж от 50 000 ₽ | 50 000 ₽ |
| Обучение и ввод в должность | 20 часов наставника × 700 ₽ | 14 000 ₽ |
| Половинная отдача первые 3 месяца | 50% производительности × 3 оклада | 120 000 ₽ |
| Выплаты при увольнении | компенсация отпуска, средний остаток | 20 000 ₽ |
| Итого | ≈ 230 000 ₽ |
Три оклада на одного менеджера, и это без потерь клиентов, которых он не передал, и без нагрузки на коллег, которые закрывали его задачи. Для продавца с зарплатой 45 000 ₽ счёт скромнее, около 100 000 ₽, но и таких увольнений в рознице в разы больше.
Умножьте на число избежимых увольнений за год. Вернёмся к примеру с двенадцатью ушедшими из сорока. Если хотя бы половина — ранняя текучесть, которую можно было предотвратить, компания потеряла 1-1,5 миллиона рублей. Столько стоит годовой фонд оплаты труда на одного-двух сотрудников.
Эту сумму полезно один раз посчитать и показать собственнику. После неё разговор «нам нужен час в неделю на адаптацию новичка» перестаёт быть просьбой.
Почему уходят: причины увольнений по данным 2026 года
Причины текучести кадров в 2026 году хорошо посчитаны, и они почти не совпадают с тем, что руководители называют сами.
По анализу 239 тысяч отзывов о работодателях, который Dream Job опубликовал в марте 2026 года, увольняются:
- 26% — из-за оплаты: не столько низкой, сколько не соответствующей нагрузке и обещанному;
- 24% — из-за руководителя: стиль управления, отношение, обратная связь;
- 15% — из-за отсутствия роста и ответственности;
- 11% — из-за нагрузки и графика: переработки, плавающее расписание.
Чаще всего уходят в первый год. В гостиницах и ресторанах доля увольнений на первом году доходит до 48%, в компаниях от 500 человек — 35%.
Второй пласт причин — расхождение ожиданий. Опрос hh.ru летом 2026 года показал, что 64% решивших уйти поняли это в первый месяц, 23% — в первую неделю, 10% — в первый день. Причина у 56% одна: на собеседовании обещали одно, на рабочем месте оказалось другое — задачи, нагрузка, график. 57% отказались бы от оффера, если бы условия описали честно.
Третий пласт — выгорание. Опрос Market Power в июне 2026 года: 71% работающих россиян сталкивались с выгоранием против 58% годом раньше, 55% из них решали уволиться.
Из этих цифр следует практический вывод. Половина текучести кадров складывается до выхода человека на работу: на этапе вакансии, собеседования и первых недель. Это как раз то, на что малый бизнес влияет напрямую и бесплатно.
Как снизить текучесть кадров: 7 шагов для малого бизнеса
Шаги идут в порядке отдачи на вложенный рубль. Первые три не стоят денег и закрывают раннюю текучесть, остальные работают с теми, кто прошёл первый год.
Шаг 1. Начните с честной вакансии и точного отбора
Раз 56% ранних увольнений — это несовпадение обещаний и реальности, первое средство от текучести — вакансия без приукрашивания: реальная вилка, реальный график, реальные задачи первого месяца, включая скучные. Отклик снизится, зато уйдут те, кто и так ушёл бы через месяц.
На собеседовании проверяйте не только навыки, но и то, что заставляет людей увольняться: отношение к нагрузке, ожидания по росту, опыт с похожим руководителем. Как это делать, разобрано в статье про оценку soft skills кандидата. Если кандидатов много, помогает ИИ-разбор резюме с оценкой совпадения с вакансией. Он показывает, где кандидат не дотягивает или, наоборот, слишком силён для позиции: вторые уходят так же быстро, как первые.
Шаг 2. Адаптация первых 90 дней с ответственным
Новичок решает, останется ли, в первые дни. У него должны быть готовое рабочее место, план на первую неделю и один человек, к которому можно подойти с любым вопросом. Три встречи с руководителем — в конце первой недели, первого месяца и перед окончанием испытания — закрывают большую часть ранних уходов. Подробный план по дням — в статье про адаптацию нового сотрудника.
Если считаете раннюю текучесть отдельно, эффект от адаптации увидите через квартал: доля ушедших до трёх месяцев обычно падает вдвое.
Шаг 3. Сверяйте зарплаты с рынком раз в полгода
26% увольнений — из-за денег, но чаще дело не в абсолютной сумме. Сотрудник увидел вакансию с зарплатой на 20% выше и понял, что его оклад не пересматривали два года. В 2026 году зарплаты в объявлениях растут быстрее, чем внутри компаний, и человек узнаёт об этом раньше вас.
Дважды в год открывайте зарплатные ожидания по вашим позициям и сравнивайте с тем, что платите. Поднять зарплату действующему сотруднику на 10% дешевле, чем нанять нового на 20% дороже и три месяца ждать, пока он выйдет на прежний результат.
Шаг 4. Разберитесь с руководителем, от которого уходят
Каждое четвёртое увольнение — из-за начальника. Разрез текучести по руководителям показывает, у кого проблема. Дальше два варианта: научить или заменить. Научить обычно дешевле. Регулярные встречи один на один, обратная связь не раз в год, а раз в две недели, запрет на разбор ошибок при коллегах. Если через полгода отдел продолжает терять людей, замена руководителя обойдётся дешевле, чем ещё год замен его подчинённых.
Шаг 5. Спрашивайте, пока человек ещё здесь
Выходное интервью полезно, но поздно: человек уже нашёл новое место и говорить будет вежливо. Работает stay-интервью, разговор с теми, кто остаётся: «Что тебя держит? Что заставит уйти? Что бы ты поменял на моём месте?». Раз в квартал, 20 минут, с каждым ключевым сотрудником. Ответы фиксируйте, иначе через полгода вы их не сопоставите с тем, кто всё-таки ушёл.
Выходное интервью при этом не отменяйте. Спрашивайте не «почему уходите», а «что должно было быть иначе, чтобы вы остались» — на этот вопрос отвечают честнее. Причину записывайте в той же классификации, что и в разрезах выше: деньги, руководитель, рост, нагрузка, несовпадение ожиданий.
Шаг 6. Дайте расти без повышения в должности
15% уходят за ростом, а в компании на сорок человек вакантных должностей выше просто нет. Вместо карьерной лестницы — расширение зоны. Новый участок, наставничество над новичком, проект, за который отвечаешь целиком. Или обучение за счёт компании с понятным следующим шагом по зарплате. Сотрудник, который видит, что будет через год, реже смотрит вакансии.
Шаг 7. Ведите базу кандидатов, чтобы текучесть не парализовала работу
Полностью убрать текучесть кадров нельзя, и часть увольнений будет всегда. Разница между компанией, которую каждое увольнение выбивает из колеи на пять недель, и компанией, которая закрывает место за неделю, — в том, есть ли у неё база кандидатов.
В такой базе лежат все, кто доходил до финала прошлых отборов, но кому не хватило места, и все, кто уходил из компании по-хорошему. Бывшие сотрудники, которые возвращаются, — самый дешёвый найм: они знают работу, их не нужно адаптировать, и они уже сравнили вас с рынком. Для этого при уходе у человека должна остаться причина и пометка «можно звать обратно», а через полгода кто-то должен ему написать.
В Treex база кандидатов ведётся с тегами и статусами. «Второй финалист на менеджера, апрель» и «ушёл в 2025, готов вернуться» находятся за секунды, а напоминание «написать через полгода» ставится при закрытии карточки. Когда увольнение всё-таки случается, вакансия начинается не с нуля, а с десятка тёплых контактов.
Что делать, если текучесть уже высокая: план на квартал
Если посчитали и получили 40% там, где ориентир 15%, не пытайтесь чинить всё сразу. Порядок такой.
- Неделя 1. Соберите список ушедших за год с датами, руководителем и причиной. Посчитайте три разреза: по стажу, по руководителю, по должности. Обычно одна ячейка таблицы даёт половину всех уходов.
- Неделя 2. Посчитайте стоимость текучести по таблице выше на своих цифрах и покажите собственнику. Это ваш бюджет на исправление.
- Недели 3-4. Если течёт первый год — переписывайте вакансии и запускайте план адаптации. Если течёт один отдел — разговор с его руководителем и еженедельные встречи один на один. Если уходят все и после года — сравнивайте зарплаты с рынком.
- Месяцы 2-3. Stay-интервью с ключевыми людьми, фиксация ответов, пересмотр того, что можно исправить без денег: график, нагрузка, обратная связь.
- Конец квартала. Пересчитайте текучесть нарастающим итогом и сравните с тем же кварталом год назад. Первой должна упасть ранняя текучесть, общая среагирует через полгода.
Итог
Текучесть кадров — это не «люди уходят», а конкретная цифра: уволившиеся ÷ среднесписочная численность × 100%. Полезной она становится, когда её разбивают по стажу, руководителю и должности. Норма зависит от отрасли. В 2026 году, при коэффициенте выбытия по стране 29,5%, для малого бизнеса 10-15% — хороший результат, а 30% и выше — повод искать, где именно течёт. Уход одного сотрудника стоит от трёх окладов, и больше половины таких уходов формируется ещё до выхода человека на работу. Честная вакансия, точный отбор и адаптация первых трёх месяцев снижают текучесть быстрее любых бонусов. А чтобы оставшаяся текучесть не останавливала работу, нужна база кандидатов, куда попадают финалисты прошлых отборов и бывшие сотрудники.
Соберите базу кандидатов, пока она не понадобилась срочно
В Treex финалисты прошлых отборов, бывшие сотрудники и отклики с hh.ru лежат в одной базе с тегами и статусами, а ИИ-помощник оценивает совпадение кандидата с вакансией. Бесплатный тариф — до 150 кандидатов. Начать бесплатно →
